Kostenreduktion oder Kostenoptimierung?

Erstellen einer effektiven Strategie für Lieferantenkosten

Kostensenkungen und Kosteneinsparungen sind ein heißes Eisen. Viele Einkaufsexperten betonen immer wieder, dass der Aufgabenbereich der Einkaufsabteilung weit darüber hinausgeht. Und sie haben Recht: Die Kernaufgabe des Einkaufs besteht in der Wertschaffung.

Wert zeigt sich in vielen Formen. Und der Wert, den ein Unternehmen durch seine Lieferanten (und ihre Lösungen) erhält, wird sich wahrscheinlich auch mit sich verändernden Geschäftsanforderungen oder im Laufe des Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung verändern. Wert ist nicht einheitlich.

Gleichzeitig besteht die Aufgabe der Einkaufsabteilung unter anderem darin, das Geschäftsergebnis positiv zu beeinflussen. Somit müssen wir uns auch eingestehen, dass – neben Ansätzen wie Cost und Value Engineering – eine Kombination aus Maßnahmen zur Kostensenkung und zur Kostenoptimierung eine Rolle spielen muss.

Im aktuellen Umfeld sollten Einkaufsabteilungen ihre Unternehmen an ihre Aufgabe erinnern – und zwar sowohl in Bezug auf die Gestaltung als auch auf die Realisierung von (Gesamt-) Kostenverbesserungen. Denn die größte Wertschaffung liefert heute möglicherweise eine nachhaltige Kostentransformation. Das kann bedeuten, Kosten entlang der gesamten Lieferkette einzusparen, zu reduzieren und zu optimieren.

Die Reichweite und das Ausmaß der Lieferkettenunterbrechungen im Zuge der Corona-Pandemie hat viele überrascht. Aufgrund der starken Vernetzung globaler Unternehmen haben sich diese Unterbrechungen oft auf verschiedene Prozesse innerhalb von mehreren Unternehmen gleichzeitig ausgewirkt. In Krisenzeiten ist das, was unterhalb der „Tier-1-Lieferanten“ abläuft, nicht immer vertraglich geregelt. Auf dieser Ebene mag der Einfluss der Geschehnisse im Beschaffungsmarkt deutlich größer sein, da sich die Auswirkungen der Unterbrechung schnell im Netzwerk der Lieferanten ausbreiten.

Vielen Unternehmen fällt der Umgang mit dieser Volatilität schwer. Bestehende Geschäftsmodelle sind dadurch sowohl in operativer als auch in kommerzieller Hinsicht einer hohen Belastung ausgesetzt. Und Unternehmen fragen sich, welche Veränderungen sie vornehmen müssen, wie schnell und für welchen Zeitraum. Meist gehört dazu eine Kostendebatte auf oberster Führungsebene. Wie entwickeln sich die Kosten und welche Kosten lassen sich reduzieren, tragen oder an die Kunden weitergeben?

Im Kontext der Volatilität machen verschiedene Faktoren regelmäßig Schlagzeilen:

Die Bedeutung von externen Ausgaben

70 % der durchschnittlichen Ausgaben von FSTE-Unternehmen und 75 % der durchschnittlichen Ausgaben von Fortune-500-Unternehmen gehen an Lieferanten und übersteigen damit sogar die Lohnkosten. Die Zahlen zeigen, dass Lieferanten einen wesentlichen Beitrag zu Geschwindigkeit, Qualität und Innovation leisten, aber auch ein erhebliches Risiko- und Volatilitätspotenzial mit sich bringen.

Natürlich stellen sie auch die primäre Kostenquelle dar. Studien zeigen, das eine Optimierung der Lieferantenausgaben sich deutlich positiver auf das EBITDA auswirkt als der Abbau von Arbeitsplätzen.

Wie im Bericht dargelegt wird, ist die Kostensenkung nur eine Strategie von vielen, die in schwierigen Zeiten zum Einsatz kommen sollten und unter den Begriff der Kostenoptimierung fallen. Aber warum reicht eine strenge Kostenreduzierung allein nicht aus?

Studien von Bain & Company stellen zu Recht heraus, dass es in einer Rezession einen überproportionalen Anteil von Gewinnern und Verlierern gibt. Wer die Ausgaben sorgfältig abwägt, kann sehr erfolgreich sein. Diejenigen, die das nicht tun, werden beträchtliche Verluste hinnehmen müssen.

Was ist Kostenoptimierung?

Ziel der Kostenoptimierung ist, Kosten und Nutzen ins Gleichgewicht zu bringen. Es muss sichergestellt werden, dass jeder Euro auf das Erreichen der Geschäftsziele einzahlt.

Auch wenn es bei der Kostenoptimierung entscheidend ist, das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis sicherzustellen, geht es nicht ausschließlich um eine Kostensenkung. Kostenoptimierung bedeutet, im Detail zu analysieren, warum, wie und für was die Mittel ausgegeben werden. Und neben den üblichen Faktoren wie Risiko und Kosten sind dabei auch Zielsetzungen wie Wachstum, Produktivität, Agilität sowie Zweck zu berücksichtigen.

Die Elemente der Kostenoptimierung

Eine Kostenoptimierung lässt sich grundsätzlich in drei Ebenen unterteilen:

Potenzialanalyse

Die Geschäftswelt von heute ist besonders schnelllebig. Da ist es nicht einfach sicherzustellen, dass Lieferanten ausnahmslos im Einklang mit den Geschäftsanforderungen liefern oder dass Dienstleistungen angemessen und Kosten relevant sind.

Die meisten Unternehmen können mit einer Analyse und Markteinblicken sofort und konkret Verbesserungspotenzial identifizieren. Denn vom Einkauf wird erwartet, im Jahresvergleich Mehrwert zu schaffen.

Bei einer Potenzialanalyse stehen Ihnen unsere Experten über mehrere Wochen zur Seite. Mithilfe von Indikatoren und Insights entwickeln Sie gemeinsam einen realistischen, marktrelevanten Wertschöpfungsplan.

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Stop Cost

Bei Stop Cost wird die Annahme, dass zwangsläufig Ausgaben getätigt werden müssen, infrage gestellt. Ebenso wird die wirtschaftliche Rentabilität des Prozesses hinterfragt.

Stop Cost-Programme dienen üblicherweise einem kurzen, drastischen Eingriff im Ausgabenmuster. Anstatt bewährte Verfahren abzuschaffen, besteht das Ziel darin, Ineffizienzen zu vermeiden und die besten Konditionen für Routineausgaben sowie die wirtschaftliche Rentabilität der Vorgehensweise zu sichern.

Ausgaben werden in Echtzeit in Hinblick auf Geschäftstreiber wie Wachstum, Marke/Reputation, Kundenservice, Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs und Compliance beurteilt. In Bereichen, in denen Ineffizienz vermieden oder Mehrwert generiert werden können, werden umgehend Maßnahmen eingeleitet.

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Kostensenkung

Über 70 % der Fortune- und FTSE-Unternehmen haben ihre Zielsetzungen zur Kostensenkung veröffentlicht. Schnelle und nachhaltige Ansätze der Kostentransformation zu finden, kann sich jedoch schwierig gestalten.

Lieferanten spielen bei der Geschäftsentwicklung eine Schlüsselrolle. Daher kann ein willkürliches Vorgehen nicht nur die Lieferantenbeziehungen belasten, sondern auch die Geschäftsentwicklung beeinträchtigen.

Bei einem Kostensenkungsprogramm identifizieren wir Einsparungspotenzial, realisieren Kosteneinsparungen und stellen externe Insights bereit, mit denen Sie Ihre aktuelle Denkweise, Ihre Kosten und Ihre Ergebnisse hinterfragen können.

Kostenreduktion

Kostenoptimierung

Natürlich geht es bei Ausgaben nicht nur um die Kosten. Kosten sind im Endeffekt nur einer der vielen Wertschöpfungstreiber, die für Unternehmen wichtig sind.

Die Anforderungen eines Unternehmens können sich schnell verändern. Das gilt auch für die Angebote auf dem Beschaffungsmarkt. Jeden Tag können sich neue Herausforderungen, aber auch neue Lösungen ergeben. Angebot und Nachfrage stehen in einem dynamischen Verhältnis zueinander. Oft gibt es daher Möglichkeiten, mit Budgets neue, aufregende Wege zu gehen, die auf mehrere Zielsetzungen einzahlen und schlussendlich das Preis-Leistungs-Verhältnis verbessern.

Wie das Kostensenkungsprogramm werden die Dienstleistungen zur Kostenoptimierung von Proxima vor Ort bereitgestellt. Der Fokus liegt jedoch auf der Schaffung von Mehrwert über die Kosten hinaus. Üblicherweise liegt der Schwerpunkt auf Re-Engineering-Anforderungen oder -Lösungen. Gegebenenfalls werden Innovationen von Lieferanten integriert. (Wir bieten außerdem eigenständige Innovationsdienstleistungen an).

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Strategien und Pläne

Eine sinnvolle Ausgabenplanung und optimal ausgerichtete Lieferantenbeziehungen sind eindeutig entscheidend für den Geschäftserfolg. Deshalb muss die Einkaufsabteilung vorausdenken und in enger Zusammenarbeit mit den Kunden den Gegebenheiten entsprechend handeln und planen.

Die Dienstleistungen von Proxima im Bereich Strategien und Pläne liefern Unternehmen die fachkundigen Insights und die notwendige Praxiserfahrung, um gut ausgearbeitete Strategen für Kategorie-, Programm- oder andere Funktionsinitiativen zu entwickeln.

In Form einer Dienstleistung oder als Coaching-Programm stellen wir Marktwissen, Tools und Vorlagen bereit und erarbeiten dann gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern Strategien und Pläne.

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Working Capital

Liquidität und Resilienz sind wichtige Themen für die Führungsebene. Damit rückt auch das Working Capital zunehmend in den Blickpunkt. Anders als oft angenommen, geht es dabei nicht nur um Zahlungsbedingungen! Beim Working Capital wird die Liquiditätslage des Unternehmens betrachtet, d. h. wie viele liquide Mittel beispielsweise in Lagerbeständen gebunden sind oder wie Auszahlungen optimiert werden können.

Im Rahmen eines Working-Capital-Programms werden Verträge, Prozesse und tatsächliche Verhaltensweisen analysiert, um angemessene Verbesserungen vorzunehmen – natürlich unter Berücksichtigung aller Risikofaktoren.

Neben einer Bestandsoptimierung kann dazu die Einführung verschiedener Verfahren gehören, z. B. optimierte Verkaufskanäle, Finanzierung und dynamische Rabatte. Damit können angemessene, faire Zahlungsbedingungen, die für KMU attraktiv sind, sichergestellt und das Working Capital insgesamt verbessert sowie Prozessineffizienzen reduziert werden.

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Von der Lieferkette hin zur Wertschöpfungskette

Die letzten zwei bis drei Jahre waren von stärkerer Volatilität und größeren Schwankungen geprägt als jeder Zeitraum der letzten 20 Jahre. Berechnungen zufolge liegt die Volatilität in der Lieferkette doppelt so hoch wie in Spitzenzeiten im Jahr 2012, mit doppelt so starken Schwankungen wie während der Finanzkrise 2008.

Diese Volatilität verursacht unter anderem ein Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage. Anhaltende Volatilität verschärft das Problem. Unternehmen erkannten immer häufiger, wie sich die Ereignisse auf dem Beschaffungsmarkt auf das Geschäft und den Absatz auswirken – und umgekehrt.

Sie legten zunehmend Wert auf Flexibilität und Resilienz, aber (hoffentlich) nicht um jeden Preis. Die Antworten lagen in der Wertschöpfungskette, einer ganzheitlichen Abbildung des Ökosystems, in dem ein Unternehmen agiert.

Es gilt besser zu kontrollieren, wie Chancen und Risiken in unserem Ökosystem Veränderungen an anderen Stellen bewirken können und sollten. Das Ziel: vernetzte Wertschöpfungsketten. Diese ganzheitliche Betrachtung eröffnet zudem neue Möglichkeiten, Effizienzverbesserungs- und Optimierungspotenzial zu identifizieren. Die Einkaufsabteilung dringt damit in den Bereich des Value Chain Engineering vor – letztlich die beste Lösung für viele der Herausforderungen, denen Unternehmen heute gegenüberstehen.

Dieser Ansatz ist gleichzeitig aber auch besonders komplex, datenintensiv und einflussabhängig. Eine Zielsetzung für Couragierte. Aber letztendlich ist dabei die Wertschöpfung am höchsten.

Perspektiven von Proxima

Quellen