Die Lage
Der Konflikt im Nahen Osten geht inzwischen in den dritten Monat. Dabei wirkt sich dieser längst nicht nur auf die Region aus. Rund 20 Prozent der weltweiten Öl- und Gasströme laufen durch die Region. Wichtige Handelsrouten für Rohstoffe stehen nunmehr dauerhaft unter Druck. Je länger der Konflikt andauert, desto deutlicher wird: Es ist ein strukturelles Problem, kein zyklisches.
Das Muster erinnert an die Energiekrise im Jahr 2022. Erste Preisschocks bei Energie wirken sich zuerst auf Frachtraten aus und strömen dann wie ein Wasserfall in andere Bereiche, unter anderem in die Chemiebranche, Metallverarbeitung, Düngemittel, Verpackungsindustrie und weitere kritische Vorprodukte. Lieferanten kalkulieren Risiken frühzeitig ein und oft deutlich schneller, als interne Entscheidungsprozesse sind. Was als Energiepreisschock beginnt, entwickelt sich schnell zu einem Thema für den Einkauf und dann schnell zu einem Thema für den Vorstand.
Dabei gilt weiterhin eine zentrale Regel: Märkte preisen Risiken ein, bevor tatsächliche Versorgungsengpässe sichtbar werden. Wenn Probleme bei vollständigen und rechtzeitigen Lieferungen (On time in full, OTIF) oder Zuteilungen auftreten, sind Kapazitäten meist längst vergeben und Preise bereits gestiegen. Unternehmen, die früh handeln, bauen einen Vorsprung auf, den Wettbewerber später kaum noch aufholen können.
Besonders betroffene Warengruppen
Nach den ersten direkten Auswirkungen auf die Energiepreise schlagen sich steigende Rohstoffkosten auf nachgelagerte Märkte sowie Halbfabrikate und Fertigerzeugnisse nieder. Engpässe bei Helium zum Beispiel beeinträchtigen die Halbleiterproduktion. Störungen bei den Lieferketten für Aluminium und Düngemittel wirken sich auf die Industrieproduktion und Lebensmittelmärkte aus. Die Kombination aus hoher Kupfernachfrage und volatilen Strompreisen bremst Projekte bei der Energiewende aus. Die Auswirkungen reichen jedoch deutlich weiter:
(einschließlich Helium)
Regionale Auswirkungen
| Region | Auswirkungen | Einordnung |
| Europa | Mittel bis hoch | Europa verfügt über größere Flexibilität bei der Versorgung als Asien, bleibt jedoch stark von Gaspreisen, Frachtraten und steigenden Kosten für industrielle Vorprodukte abhängig. Der Krieg gegen die Ukraine hat gezeigt, wie schnell sich diese Effekte ausweiten können. |
| Asien | High | Rund 80 Prozent der Energieexporte aus dem Nahen Osten gehen nach Asien. Entsprechend hoch ist die Anfälligkeit für physische Versorgungsengpässe in nahezu allen Warengruppen. |
| USA | Mittel | Die USA sind aufgrund der heimischen Energieproduktion weniger direkt betroffen, bleiben jedoch anfällig für globale Preisentwicklungen, importierte Vorprodukte und Preisweitergaben in Lieferketten. |
| Australien | Mittel bis hoch | Australien spürt die Auswirkungen globaler Störungen im Schiffsverkehr besonders stark. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck innerhalb der asiatisch-pazifischen Lieferketten zusätzlich. |
Die wichtigsten Risikohorizonte
1. Das Geschäftsjahr 2026: Akutes Budgetrisiko
Für das Geschäftsjahr 2026 stehen insbesondere Budgets für Energie und Kraftstoffe unter Druck. Eine schnelle Normalisierung der Preise ist derzeit nicht absehbar und Hoffnungen auf eine kurzfristige Entspannung wirken zunehmend unrealistisch.
Es geht vor allem um das physische Risiko: Märkte haben die Lage bereits eingepreist, doch die eigentlichen strukturellen Auswirkungen bleiben bestehen. Jede weitere Woche, die der Konflikt andauert, verlängert die spätere Erholungsphase. Selbst nach einem Ende des Konflikts werden sich Schifffahrtsrouten, Versicherungsmärkte und Lieferketten nur langsam davon stabilisieren. Unternehmen, die jetzt handeln, sichern sich Optionen und Kapazitäten, die später womöglich nicht mehr verfügbar sind.
2. 2027 und darüber hinaus
Je länger der Konflikt andauert, desto stärker geraten auch längerfristige Planungen unter Druck. Die Zeiträume für den Sommer 2027, Winter 2027 sowie die Jahre 2028 bis 2029 liegen inzwischen innerhalb des aktiven Risikofensters für Planung, Vertragsgestaltung und Investitionsentscheidungen. Unternehmen, die ihre Risiken bislang nur bis zum Winter 2026 abgesichert haben und auf eine schnelle Entspannung gesetzt hatten, stehen zu einem ungünstigen Zeitpunkt möglicherweise mit offenen Positionen da. Drei Entwicklungen verstärken die Risiken zusätzlich:
- Die Inflation hält sich zunehmend hartnäckig in der Wertschöpfungskette. Was mit Energiepreisen begann, hat sich über Rohstoffe bis hin zu Komponenten und Fertigerzeugnissen fortgesetzt.
- Vertragsmechanismen werden getestet: Gleitklauseln, Indexklauseln und Zuschläge verändern sich schneller, als viele Governance-Prozesse reagieren können.
- Die staatliche Unterstützung in Europa dürfte aufgrund hoher Staatsverschuldung begrenzt bleiben. Viele Unternehmen werden daher einen größeren Teil der Kosten- und Versorgungsrisiken selbst tragen müssen und versuchen, diese an anderer Stelle durch Einsparungen zu kompensieren.
Wo derzeit noch akzeptable Terminpreise verfügbar sind, wird bereits die Entscheidung gegen eine Absicherung selbst zum Risiko. Unternehmen, die ihre Positionen heute festschreiben, verschaffen sich damit Handlungsspielraum, den ihre Wettbewerber nicht mehr haben werden.
3. Das Risiko physischer Versorgungsengpässe
Preissteigerungen sind sichtbar, fehlende Verfügbarkeit ist häufig das größere Problem.
Wenn Energie- und Logistikschocks zeitgleich stattfinden, priorisieren Lieferanten vor allem Kunden, die planbar, entscheidungsfreudig und kommerziell verlässlich auftreten. Unternehmen, die frühzeitig den Dialog mit ihren Lieferanten suchen, sichern sich Transparenz, Flexibilität und Priorität bei Allokationen.
In angespannten Märkten kommt es typischerweise zu einer selektiven Allokation einzelner Warengruppen, zu einer Belastung des Betriebskapitals, weil Kosten anfallen, bevor sich das Angebot wieder normalisiert, sowie zu verkürzten Angebotsfristen, was die Budgetplanung erschwert.
Was Unternehmen jetzt tun sollten:
- Risiken für die nächsten drei Jahre beziffern
Unternehmen sollten ihre Abhängigkeiten bei Energie, Fracht, Petrochemikalien, Metallen und Industriegasen systematisch erfassen und die Auswirkungen auf EBITDA sowie das Betriebskapital für jede Warengruppe bewerten. - Kurzfristige Risiken reduzieren
Nicht auf vollständige Sicherheit warten. Wenn Terminpreise auf einem tragbaren Niveau liegen, sollte gehandelt werden. Ziel ist nicht der perfekte Einstiegszeitpunkt, sondern die Begrenzung weiterer Risiken. - Verträge jetzt auf Belastbarkeit prüfen
Force-Majeure-Klauseln, Indexklauseln, Zuschlagsmechanismen, Änderungsregelungen und Eskalationsprozesse sollten überprüft werden, bevor eine Krise Entscheidungen notwendig macht. - Sofort Gespräche mit Lieferanten führen.
In angespannten Märkten bevorzugen Lieferanten Kunden mit klarer Kommunikation und belastbaren Geschäftsbeziehungen. Frühzeitige Gespräche helfen dabei, Risiken transparenter zu machen, Kapazitäten zu sichern und Warnsignale schneller zu erkennen, auch und gerade jenseits von Tier-1-Lieferanten, wo oft das eigentliche Risiko ist. - Operative Flexibilität schaffen
Dazu gehören eine Dual-Sourcing-Strategie, gezielte Lagerpuffer, flexiblere Spezifikationen und regionalisierte Beschaffungsstrategien. - Preisweitergaben intern abstimmen
Vertrieb und Einkauf sollten frühzeitig gemeinsam an Strategien zur Preisweitergabe arbeiten. Kostensteigerungen werden sich schneller entlang der Lieferkette ausbreiten, als viele Preisfreigabeprozesse heute abbilden können.
Proxima unterstützt gemeinsam mit dem Energiemarktspezialisten Flow&Ebb Unternehmen dabei, geopolitische Energiepreisschocks und Lieferkettenrisiken in konkrete kommerzielle Maßnahmen umzusetzen. Dabei kombiniert Proxima tiefgehende Procurement-, Vertrags- und Lieferantenexpertise mit aktueller Marktanalyse, um die Versorgungssicherheit zu stärken, Preisrisiken zu steuern und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen.
Mehr erfahren: Lesen Sie unser Briefing zum Nahen Osten
Unser Middle East Briefing 2026 beschreibt die wichtigsten Risiken, denen Beschaffungsleiter gegenüberstehen, wie Energieschocks zu breiterer Kosteninflation und Lieferkettenstörungen führen können und welche Maßnahmen Unternehmen jetzt ergreifen sollten, um Kosten, Versorgungssicherheit und Resilienz zu schützen.
Jetzt herunterladen
